Strategi Low Cost Hospital di era JKN

Selama puluhan tahun Rumah Sakit  di Indonesia pada umumnya terbelenggu oleh PARADIGMA kalau ingin BERKUALITAS BAIK MAKA HARUS MEMBAYAR MAHAL, dan jika Pelayanan dengan harga murah  jangan berharap AKAN BERKUALITAS BAIK .

adanya pemberlakukan UU JKN yang menuntut Rumah sakit bekerjasama dengan BPJS   telah meruntuhkan anggapan “ BERKUALITAS BAIK HARUS MAHAL”, menjadi Pelayanan Kesehatan yang BERKUALITAS BAIK dan HARGA TERJANGKAU.

Saat ini sudah hampir 65% Rumah sakit menyatakan ikut dan sisanya 35% masing wait and see untuk bergabung menjadi mitra BPJS.

Munculnya PELAYANAN DENGAN HARGA TERJANGKAU  tapi BERKUALITAS BAIK bukanlah tanpa di latar belakangi  pengetahuan dan teknologi, apa kata CK. PRAHALAD (professor Columbia University) tentang LOW COST COMPANY dalam bukunya“The fortune at the bottom of the pyramid, eradicating poverty through profits” mengatakan bahwa:  Ekonomi yang adil berbasis pengetahuan dan pertumbuhan ekonomi akan di dorong oleh konsep dan strategi industry yang memberi kesempatan kepada masyarakat berpenghasilan menengah bawah selaku produsen dan konsumen potensial, karena JUMLAHNYA SANGAT BESAR  (68% dari total penduduk dunia).

Oleh Karenanya banyak pelaku bisnis diluar rumah sakit  mengamini  hal tsb dengan menyediakan pelayanan SEBAIK-BAIKNYA dengan HARGA TERJANGKAU untuk melayani masyarakat yang mayoritas berpenghasilan menengah -bawah, 

Bangsa China telah memberi pembelajaran Global tentang Perusahaan dengan keunggulan BIAYA RENDAH berbasis INOVASI PROSES yang telah melahirkan banyak produk yang memiliki kualitas yang sangat baik, setara atau melebihi produk-produk Negara barat tapi tetap BERHARGA MURAH.

Salah satu contoh INOVASI PROSES yang menghasilkan HARGA TERJANGKAU sebetulnya juga telah ditunjukan  oleh Perusahaan Jepang: TOYOTA yang membangun model TOYOTA PRODUCTION SYSTEM (TPS) dimana hal ini merupakan INOVASI PROSES pada lini OPERASI dan PRODUKSI dan hasilnya membuat semua produk perusahaan tersebut BERHARGA TERJANGKAU tetapi tetap dengan KUALITAS yang HANDAL.

Hasil survey majalah SWA pada edisi beberapa waktu yang lalu untuk pertanyaan yang sangat mendasar yakni: Bagaimana solusi CEO secara strategic dalam menghadapi daya beli konsumen yang akan menurun pada periode mendatang, akibat krisis ekonomi global. Atas pertanyaan ini terdapat dua jawaban yang sangat menonjol dengan angka jawaban diatas 50% dari para CEO yaitu: 70,59% menjawab mencari pasar baru dan 52,94% menyediakan produk dengan harga terjangkau.

Dengan harga terjangkau, berarti perusahaan harus melakukan INOVASI PROSES yang bersifat terbuka dan tanpa batas diperusahan, baik di fungsi operasi, produksi, layanan untuk menurunkan BIAYA agar     PRODUK akhirnya terjangkau oleh daya beli pelanggan.

Untuk merealisasikan itu semua melalui INOVASI PROSES internal, Perusahaan harus memiliki PETA PROSES , PETA OPERASIONAL DAN PROSES BISNIS yang terintegrasi baik internal maupun eksternal dengan pemasoknya.

Hal ini akan memudahkan Rumah sakit untuk melakukan PEMBENAHAN INTERNAL baik dari sisi product development, Operational system dan system delivery. 

Tentunya hal ini perlu didukung pula oleh kemauan dan kesungguhan pemangku kepentingan dalam sebuah keterikatan formal untuk penyempurnaan dan perbaikan proses serta aktivitas perusahaan secara terus menerus sebagai bagian dari kerja inovasi proses.

Semua ini agar Rumah sakit dapat BERDAYA SAING secara berkelanjutan sehingga Rumah sakit mampu memposisikan sebagai LOW COST HOSPITAL  yang sudah menjadi KEINGINAN UTAMA  PASIEN RUMAH SAKIT  saat ini di SEGMEN MIDDLE – LOW.

MENYEIMBANGKAN beban LAYANAN dengan HEINJUNKA

Dalam pelayanan rumah sakit di era jkn saat ini sudah umum terjadi adanya ketidakseimbangan beban layanan rumah sakit, semisal layanan pasien pada pagi, siang dan malam.

Semisal dilayanan poliklinik pasien yg datang lebih banyak memilih untuk berobat di pagi hari dibandingkan siang dan malam hari.

Disisi lain dokter dan perawat serta layanan penunjang beroperasi dari pagi hingga malam.

Jika hal ini dibiarkan maka akan terjadi ketidakseimbangan beban antara kunjungan pagi yg ramai dan layanan siang dan malam yang sepi.

Dalam pelayanan, ketidakseimbangan beban diatas tidak dibenarkan sehingga harus ada pemerataan beban dalam menangani pasien baik untuk yg shift pagi,  siang dan malam.

Dalam manajemen jepang ini yg disebut sebagai HEINJUNKA.

Untuk kasus diatas heinjunka dapat dilakukan terhadap pasien dimana pihak rumah sakit melakukan sosialisasi adanya layanan siang dan malam melalui berbagai cara.

Semisal dengan memasang spanduk pemberitahuan, pembagian flyer atau diberitahu oleh perawat terkait adanya layanan siang dan malam.

Masalah : GUNUNG EMAS

Era JKN bagi banyak rumah sakit mendatangkan dilema tersendiri. Susah sejak lama rumah sakit menentukan berapa tarif setiap pasien yg berobat secara tiba tiba negara membuat uu kesehatan yg mengharuskan rumah sakit mengikuti tarif yg ditentukan oleh pemerintah.

2019 adalah batas akhir kesediaan rumah sakit menerimanya. Mau tidak mau suka tidak suka karena pada tahun itu seluruh warga indonesia sudah menjadi pasien bpjs.

Hadirnya BPJS memang memaksa rumah sakit merubah model bisnis ke arah low cost strategic. Konsep ini menekankan pentingnya penurunan harga jual berbasis kepada efektivitas dan efisiensi di dalam proses internal rumah sakit.

Efektif artinya bekerja tanpa kesalahan dan efesien artinya bekerja hanya fokus kepada kepentingan pasien.

Dalam sebuah hasil riset 60 persen kegiatan rumah sakit tidak terkait dengan urusan pasien dan dalam 1 lead time pelayanan value add time terhadap pasien hanya 20 persen sisanya 80 persen pasien dipaksa menunggu.

Ini menjadi titik masuk bagi pengelola rumah sakit untuk meninjau ulang apakah proses internal sudah bekerja efektif dan efisien.

Dengan demikian era jkn yang dianggap banyak pengelola rumah sakit SEBAGAI MASALAH BESAR bagi segelintir rumah sakit lainnya SEBAGAI GUNUNG EMAS.

Era jkn adalah 1 era dimana rumah sakit tidak lagi memikirkan kedatangan pasien karena negara yg akan mengirimnya namun konsekwensinya adalah bagaimana proses internal di re design untuk bekerja secara efektif dan efisien.

Bekerja tanpa kesalahan akan mempercepat proses penyelesaian pekerjaan dan pada akhirnya akan berdampak kepada biaya yg efisien hal ini menjadi syarat awal memasuki er jkn bagi pengelola rumah sakit.

aliran & antrian DI rumah sakit

Pelayanan Publik selalu menjadi sorotan publik dari sisi negatif karena ini melibatkan orang banyak di dalamnya, khususnya jumlah penggunanya.

contoh dari layanan publik yang sering mendapatkan sorotan dan menjadi perbincangan hangat dimedia adalah layanan bandara yang semrawut, jalanan ibu kota yang macet tidak terkecuali layanan kesehatan dirumah sakit yang selalu mendapat complain dari pasien dan keluarganya, malah kadang LSM dan WARTAWAN jadi ikut-ikutan complain (malah yang paling rame).

beberapa waktu lalu penulis di terima oleh direksi salah satu rumah sakit di wilayah tangerang untuk menjajagi kerjasama perbaikan proses layanan kesehatan kepada pasien pada unit-unit yang dianggap banyak jumlah kunjungan pasiennya, salah satu diantaranya UNIT GAWAT DARURAT.

pasca diperlakukannya BPJS kesehatan sejak awal 2014, seluruh rumah sakit pemerintah KEBANJIRAN PASIEN yang jumlahnya membuat banyak rumah sakit kewalahan melayaninya dan suasana pelayanan menjadi SEMRAWUT, salah satu tandanya adalah ANTRIAN TUNGGU yang lama bagi pasien sehingga membludak sampe ke luar ruang tunggu, ditambah lagi seringkala beberapa pasien di antar oleh banyak orang.

pada dasarnya ANTRIAN yang terjadi ada kaitannya dengan ALIRAN PELAYANAN dari rumah sakit, sehingga dari sana kita bisa melihat penyebab munculnya ANTRIAN diatas, apakah benar PENYEBAB UTAMANYA adalah karena jumlah pasien yang meningkat atau karena aliran kerja dan pendukungnya BEKERJA SANTAI.

dalam sebuah literatur, Aliran pelayanan Rumah sakit terdiri dari: Pelayanan Pasien Masuk, Diagnosa Awal, Persiapan tindakan medis, Tindakan Medis, Pelayanan Rehabilitasi dan Pelayanan pasien pulang.

untuk kasus UGD diatas, hal yang terkait langsung dengan UNIT GAWAT DARURAT adalah pada p Pelayanan Pasien Masuk, Diagnosa Awal, Persiapan tindakan medis dan Tindakan Medis karena untuk pelayanan rawat inap dilakukan di instalasi rawat inap dan pelayanan pasien pulang dilakukan setelah pasien dinyatakan boleh pulang.

literatur lain menyebutkan bahwa MEREKAYASA ALIRAN KERJA dan PERANGKAT PENDUKUNG nya akan memberikan solusi 15% dari Kesemrawutan yang terjadi, Jika menambah fasilitas akan memberikan solusi 40% dari kesemrawutan yang terjadi.

untuk solusi pertama, bisa dilakukan secara CEPAT dan solusi yang ke dua dapat dilakukan namun butuh waktu karena ada proses Pembelian, Instalasi, edukasi dan bisa jadi perlu investasi tambahan orang.

oleh karenanya untuk solusi yang cepat memberi efek perubahan kepada pasien dan keluarganya, solusi MEREKAYASA ALIRAN KERJA dan PERANGKAT PENDUKUNGNYA menjadi solusi pertama yang dilakukan.

sebagai contoh di rumah sakit swasta SUPER MAHAL di jakarta untuk pelayanan pasien masuk yang terkait dengan pelayanan administrasi pasien, diterapkan kebijakan bahwa keluarga pasien bisa membayar DP maksimal 24 jam sejak pasien masuk ke ruang UGD.

disisi persiapan tindakan medis dan tindakan medis, di rumah sakit tentara di bandung diterapkan adanya pemisahan kondisi pasien berdasarkan tindakan yang harus diambil, dan disetiap ruangan sudah standby tenaga medis yang siap bekerja secara pararel berdasarkan tahapan tindakan yang harus diambil.

yang lebih terpenting lagi dari REKAYASA ALIRAN KERJA dan PERANGKAT PENDUKUNG ini adalah kompetensi TENAGA MEDIS dan kesiapan untuk bekerja TIM di dalam mendukung pelayanan kepada pasiennya.SAMPAI pada TITIK MAKSIMAL bekerja.

ada 1 kasus di perusahaan pembuat Jok mobil di indonesia dan Jepang, untuk aliran kerja yang sama, waktu kerja yang sama, 1 orang bisa menghasilkan output kerja yang berbeda. orang indonesia bisa menghasilkan 2 jok mobil, sementara orang jepang bisa menghasilkan 9 jok mobil.

hal ini bisa jadi inspirasi bagi pengelola rumah sakit, apakah sudah maksimal tenaga medis dan perangkat pendukungnya dalam bekerja dengan kompetensi dan kolaborasi yang dilakukan, jangan hanya MEMBLUDAKNYA PASIEN dan BURUKNYA PELAYANAN hanya di jawab dengan KURANGNYA TENAGA MEDIS tanpa melakukan upaya MEREKAYASA ALIRAN KERJA dan PERANGKAT PENDUKUNGNYA.

WAKTU MENUNGGU di RUMAH SAKIT

elayanan publik yang baik pada dasarnya mesti memenuhi minimal 2 persyaratan: layanan berkualitas dan kecepatan dalam pelayanan.

Bank sebagai contoh yang berberak dalam layanan publik sangat care dengan 2 persoalan diatas. industri ini sangat inovatif di dalam memberikan kualitas produk dan kemudahan bertransaksi melalui fitur-fitur layanannya semisal : kantor cabang, atm, gerai atm, atm drive thrue, internet banking dan sms banking, uang elektronik (Flazz, Brizz, e-money, dll).

beberapa fitur layanan perbankan diatas malah sudah dimanfaatkan oleh beberapa industri jasa lainnya semisal: jika naik trans jakarta, KRL, belanja di Indomart, Alfamart sekarang sudah bisa menggunakan kartu debit & uang elektronik yang dikeluarkan oleh beberapa Bank.

apa yang dilakukan diatas, pada dasarnya bertujuan untuk memberikan NILAI TAMBAH kepada PELANGGAN dalam transaksi dan menghilangkan WAKTU MENGANGGUR dan ANTRIAN atau yang sering di sebut sebagai WASTE.

lamanya orang menunggu akan berdampak terhadap panjangnya antrian dalam layanan, sehingga hal ini akan berdampak kepada meningkatnya jumlah volume orang yang dilayani dalam sistem sehingga jika dibiarkan terus menerus akan berdampak kepada situasi yang TIDAK NYAMAN bagi pelayan dan yang dilayani.

kejadian yang paling ekstrem pernah kita lihat pada pada penjualan tiket final antara INDONESIA vs MALAYSIA di senayan yang berujung kepada kejadian PEMBAKARAN loket tiket karena tidak terlayaninya secara baik penonton yang ingin menonton pertandingan. Penyebabnya adalah penjualan tiket dilakukan sendiri oleh pengurus PSSI tanpa melibatkan pihak lain yang sudah berpengalaman dalam penjualan tiket untuk penonton dengan jumlah puluhan ribu (semisal konser metalicca dan slank) ditempat yang sama.

dalam prakteknya WASTE (waktu menganggur dan antrian) bisa di hilangkan dengan metode LINE BALANCING.

Line Balancing adalah satu metode yang bertujuan untuk MENYEIMBANGKAN KERJA SISTEM. orang yang dilayani jangan dibiarkan BERLAMA-LAMA berada dalam sistem dan diberi kemudahan akses untuk cepat keluar dari sistem.

faktor-faktor yang menyebabkan ketidakseimbangan sistem dalam layanan publik terkait dengan SDM (Kompetensi & jumlah orang), Peralatan (keandalan), Alur Pelayanan dalam sistem, Informasi petunjuk arah, dll.

dalam prakteknya banyak perusahaan melakukan 2 pendekatan dalam LINE BALANCING: jangka pendek dan jangka panjang. jangka pendek dilakukan dengan merekayasa sistem yang ada baik dari sisi aliran pelayanan, jam pelayanan, akses pelayanan. cara ini diyakini dapat BERKONTRIBUSI sebesar 15% meningkatkan volume pelayanan.

untuk jangka panjang dilakukan dengan INVESTASI dari pembangunan fisik, penambahan SDM, penambahan peralatan, dll. dari beberapa literatur cara ini dapat berkontribusi sebesar 40% meningkatkan volume pelayanan. namun cara yang kedua ini dilakukan tergantung dari kesiapan manajemen perusahaan di dalam pendanaan investasi dan dapat memakan waktu.

next process IS our costumer

Konsumen selalu diidentikan dengan penikmat produk atau layanan perusahaan. Posisinya sangat penting bagi sumber pendapatan perusahaan sampai sampai banyak perusahaan memanjakannya agar tetap menjadi LOYAL CUSTOMER.

Dalam bisnis, industri keuangan paling kasat mata memanjakan pelanggannya dalam bertransaksi. Sebut saja puluhan ribu kantor cabang dibangun, mesin atm dimana mana, atm drive thrue, sms banking, internet banking, layanan prioritas dan yg terbaru uang elektronik.

Semua dilakukan oleh dunia perbankan hanya untuk 1 alasan: DENGAN KEMUDAHAN semua di giring menjadi LOYAL CUSTOMER.

Perusahaan dengan reputasi baik menggunakan istilah customer tidak hanya untuk pengguna produk perusahaan saja, tapi diinternal perusahaan dimana satu sama lain unit saling berhubungan dan saling kebergantungan dalam menciptakan produk istilah customer digunakan.

Next process is our customer adalah mantra yang saat ini banyak di dengungkan oleh banyak eksekutif perusahaan kepada tim kerjanya.

\Yang dimaksud adalah jika dalam menciptakan sebuah produk harus melalui proses pembelian bahan baku, produksi, pemasaran dan pelayanan maka bagian produksi merupakan customer dari bagian pembelian bahan baku. Bagian pemasaran menjadi customer bagian produksi dst nya.

Toyota manufacturing secara internal mengwmbangkan konsep NEXT PROCESS is OUR CUSTOMER dengan menerapkan sistem JIDOKA yang artinya JANGAN MENERIMA PRODUK CACAT, JANGAN MEMBUAT PRODUK CACAT dan JANGAN MENERUSKAN PRODUK YANG CACAT.

next, Bagaimana dengan perusahaan anda?

WAKTU LAYANAN di RUMAH SAKIT

Pelayanan pada pasien tidak bisa terlepas dari berapa lama waktu yang dibutuhkan pemberi layanan untuk memberikan waktu layanan kepada pasiennya.

Waktu menjadi sensitif dalam pelayanan karena pasien mempunyai kecenderungan untuk memilih layanan yang lebih cepat dibandingkan yang lambat.

Dari sisi pemberi layanan, seringkali hal ini diabaikan apalagi di banyak rumah sakit pemerintah. Pasien dibiarkan nunggu lama utk hanya menikmati 10 menit pelayanan yang diberikan.

Dalam literatur waktu pelayanan dikenal beberapa istilah waktu. Yaitu: Lead time, cycle time, value add time & not value add time.

Leadtime adalah waktu yg dibutuhkan oleh 1 pasien untuk melalui rangkaian pelayanan yg di butuhkan.

Semisal 1 pasien membutuhkan waktu 1 jam untuk berobat di rumah sakit melalui proses layanan registrasi, proses pemeriksaan dan pemberian obat di rumah sakit dan pembayaran di kasir.

Cycle time adalah waktu yang dibutuhkan oleh 1 pasien saat melakukan proses registrasi dari cerita diatas.

Value add time adalah waktu sesungguhnya saat pasien menerima layanan registrasi diatas.
Non value add time adalah waktu menunggu saat pasien akan melakukan registrasi karena harus mengantri.

Jadi Leadtime = (cycle time registrasi) + (cycletime pemeriksaan) + (cycle time pemberian obat) + ( cycle time pelayanan kasir).

Dimana cycle time = value add time + non value add time.

Dari banyak kasus pelayanan, pasien yang berkunjung ke sebuah rumah sakit khususnya yang berkunjung ke poliklinik, ketika menempuh waktu 1 jam pelayanan poliklinik 80% waktunya dilakukan untuk melalui non value add time, semisal HARUS MENUNGGU LAMA dalam ANTRIAN.

Non value add time tidak bisa dihilangkan namun bisa diperkecil melalui rekayasa aliran proses layanan.

Dirumah sakit misalnya pasien diarahkan untuk mendaftar online untuk hari yg ditentukan sendiri. Dgn demikian yang bersangkutan bisa mendapatkan nomor antrian yg lebih kecil.

Disisi rumah sakit utk mengantisipasi antrian panjang, polikliniknya dibuka untuk layanan pagi. Siang dan malam.

Beberapa rumah sakit sekarang lebih agresif dengan membuat layanan home healthcare dimana pasien tinggal menelpon dan pihak rumah sakit yg akan berkunjung ke rumah untuk melakukan layanan medis.

MENUNGGU dalam PELAYANAN Rumah Sakit

Menunggu menjadi hal yang tidak memberi kenyamanan bagi ke 2 belah pihak, perusahaan dan konsumen.

Menunggu tidak bisa dihindari karena hal ini disebabkan oleh adanya penambahan populasi kunjungan, konsentrasi kedatangan yg bersamaan dan lambannya sistem antrian dan terkafang diperparah oleh ketidakdisiplinan konsumen dalam antrian.

Bagi perusahaan yg melayani konsumen dalam jumlah banyak antrian konsumen dalam menunggu menjadi perhatian tersendiri.

Semisal bank agar nasabahnya cepat terlayani maka dibuatlah sebanyak mungkin kantor cabang, atm, gerai atm, atm drive Thrue.

Untuk menunggu yang tidak bisa dihindari semisal pada kasus delay pesawat perusahaan penerbangan memberi konpensasi berupa pemberian makan sampai penyediaan hotel jika delay hrs sampai hari berikitnya.

Menunggu (waiting) dalam literatur sangat erat sekali dengan lead time dan cycle time.  dimana lead time = cycle time + waiting time.

Lead time adalah waktu total yg diperlukan perusahaan untuk melayani konsumennya.

Cycle time adalah 1 siklus waktu konsumen menerima pelayanan.

Waiting time adalah ketika konsumen menunggu pelayanan tanpa aktivitas apapun.

Dalam banyak kasus cycle time hanya 20% dari total waktu pelayanan sisanya 80% konsumen dipaksa menunggu.

Semisal jika 1 orang pasien di rumah sakit membutuhkan 60 menit untuk mengikuti semua proses pelayanan maka hanya 12 menit saja proses pelayanan di terima oleh pasien sisanya 48 % dilakukan pasien untuk menunggu.

Jika menunggu tidak bisa dihindari maka harus ada konpensasi seperti yg dilakukan industri penerbangan jika pesawat delay.

Jika ingin memperpendek waktu tunggu maka hrs diciptakan inovasi pelayanan seperti cerita pelayanan bank diatas.

Setiap industri tentunya berbeda cara dalam memperpendek waktu tunggu namun semuanya memiliki konsen yang sama dengan hal ini karena jika hal ini diabaikan bisa jadi KONSUMEN DATANG PERTAMA dan TIDAK AKAN DATANG LAGI.

Karena sejatinya MENUNGGU tidak memberikan kenyamanan bagi konsumen dan bagi perusahaan menjadi kerugian karena harus memberi konpensasi kepada konsumennya.